Moderne organisaties hebben modern leiderschap nodig die het vermogen hebben om individuen te inspireren en te motiveren, en teams te transformeren tot succesvolle organisaties met een positieve impact op de wereld. Tien lessen uit mijn eigen praktijk hoe je (je) leiderschap kunt ontwikkelen.
Het grensoverschrijdende gedrag van minister Dennis Wiersma en Eerste-Kamervoorzitter Jan Anthonie Bruijn staat niet op zichzelf. Je kunt het vatten onder de noemer ‘neurotisch leiderschap’. Het komt in veel organisaties voor en op alle niveaus. Het vraagt aandacht voor de emotionele en psychologische aspecten van organisaties én van leiderschap. Want neurotische leiders veroorzaken neurotische organisaties.
Neurotisch leiderschap is van alle tijden, en komt voor in vele vormen en op elk niveau. Bekende voorbeelden zijn natuurlijk Donald Trump, een narcistisch, paranoïde en bijkans schizofreen leider, en Elon Musk, die sterke dramatische en compulsieve trekken vertoont. Maar het komt juist ook dichtbij voor, bij jou in je organisatie, bijvoorbeeld het teamhoofd of de adjunct-directeur. Door diens neiging om alles en iedereen tot in detail te controleren, steeds maar weer, zit een aantal collega’s nu met burn-out klachten thuis, terwijl anderen zijn vetrokken om diezelfde reden.
Dwangmatig
Het gedrag van onderwijsminister Dennis Wiersma en voorzitter van de Eerste Kamer Jan Anthonie Bruijn valt eveneens onder de noemer ‘neurotische leiderschap’. Je collega’s stelselmatig uitschelden en kleineren omdat je denkt dat ze hun werk niet goed doen, zou kunnen wijzen in de richting van een dwangmatige behoefte aan controle. Tegelijkertijd zal er sprake zijn van een (lichte) vorm van paranoia (wie niet levert wat ik wil, is tegen mij) en zeker narcisme. Wiersma bijvoorbeeld, wil elke dag zijn mediamomentje met hemzelf als stralend middelpunt.
Herkenbaar
Herkenbaar? In veel organisaties zie je leidinggevenden met min of meer neurotisch leiderschapsstijlen. En tot op zekere hoogte kan het heel functioneel en nuttig zijn. Het afdelingshoofd met dwangmatige neigingen zal veel oog hebben voor details, naleven van procedures en de geleverde kwaliteit. De leidinggevende met een meer achterdochtige neiging heeft vooral oog voor externe risico’s en concurrentie en zal daarop strategisch actie ondernemen. De meer narcistische CEO zal bereid zijn marktkansen te pakken en risico’s te nemen die anderen niet aandurven en zo zijn organisatie op voorsprong zetten. Maar altijd is er dat grijze gebied waarin het gedrag neurotisch en dwangmatig wordt, z’n functionaliteit verliest en schadelijk wordt.
Glazen deur
Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk is een manager met evident gebrek aan empathische vermogens, maar die mede daardoor zonder probleem een groot aantal collega’s kon ontslaan, kosten wist terug te dringen, en zo de organisatie weer gezond wist te maken. Deze persoon was echter ook iemand die een organisatie aan haar lot kon overlaten en de eigen prestaties en inzichten – hoewel vaak onnavolgbaar – altijd als superieur beschouwde. Rancune was evenzeer een van diens ‘managementvaardigheden’. En regelmatig kon deze persoon bij tegenspraak plotseling in woede en razernij uitbarsten. Een glazen deur was er ooit niet tegen bestand, evenmin als enkele van de collega’s. Voor betrokken medewerkers was dat onthutsend en traumatisch, precies ook wat in de berichtgeving rond Wiersma en Bruijn naar voren komt. Uiteindelijk moest deze manager het veld ruimen.
Trauma
In alle gevallen liggen persoonlijke, traumatische gebeurtenissen in het verleden ten grondslag aan dergelijk gedrag in het heden. Van de dominante vader tot de overspelige moeder, en van afwezige ouders, tot juist de verstikkende bezorgdheid van een verzorger, en verder alles wat ertussen zit. Soms is er zelfs sprake van intergenerationele trauma’s (epigenetische gebeurtenissen): tweede en zelfs derde generaties in wie het trauma van de (groot)ouders, bijvoorbeeld door oorlog of conflict, voortleeft. In alle gevallen gaat het om een doorwerking van verleden in het heden en om het vertoon van bepaald gedrag om de oorspronkelijke emoties te verdringen en de baas te zijn.
Taxonomie
In zijn baanbrekend boek The Neurotic Organization (1984) geeft Manfred Kets de Vries1 een taxonomie van deze corporate ‘waanzin’. Aan de hand van reguliere psychiatrische aandoeningen onderscheidt hij vijf neurotische leiderschapsstijlen:
Elke stijl correspondeert met een bepaalde vorm van gedrag. In de praktijk gaat het vaak om een vermenging van neurotische gedragingen rond een dominante stijl.
Vertrouwen verdwijnt
In zijn latere werk werk, bijvoorbeeld in The leader on the couch (2006), werkt Kets de Vries het thema van neurotisch leiderschap nog verder uit. Kernboodschap is: neurotische leiders veroorzaken neurotische organisaties. Het resultaat van neurotisch leiderschap is destructieve groepsprocessen, verwrongen werkrelaties, groeiende weerstand, defensief gedrag, disfunctionerende organisaties en ongelukkige medewerkers bij wie alle vertrouwen in het management is verdwenen. Met een beetje pech trekt de neurotische leider de organisatie mee ten onder, als een losgeslagen anker een wankel schip.
Ontkennen
Managers met een neurotische leiderschapsstijl zullen vaak ontkennen dat er iets mis met hen is, het zijn de anderen die het niet begrijpen. Dat geldt ook voor de organisaties waarin zij werken: ontkennen, wegkijken, vergoelijken zijn helaas herkenbare reacties om niet te hoeven ingrijpen. Het is ook lastig toegeven dat een minister, Kamervoorzitter of CEO schadelijk, neurotisch gedrag vertoont. Cognitieve dissonantie speelt een rol. De onaangename waarheid zorgt voor haar eigen en aangepaste werkelijkheidsproductie.
Irrationeel
Wat meespeelt is dat organisaties – of dat nu overheidsinstellingen zijn of bedrijven – zichzelf meestal als puur rationeel zien. Voor de emotionele laag, groepsprocessen of individuele psychologie is doorgaans weinig ruimte of interesse. Terwijl die invloed toch overduidelijk en aanzienlijk is:
Reflectie
Ingrijpen kan dus nodig zijn om excessen te voorkomen. Excuses aanbieden en beterschap beloven is doorgaans onvoldoende, de psyche laat zich lastig sturen. Psychotherapie, -analyse of intensieve coaching is voor de manager in kwestie vaak een eerste stap. Er moet een diepgaand proces van zelfreflectie en zelfinzicht op gang worden gebracht dat inzicht geeft in de oorsprong van het trauma en dat openingen biedt voor het herstel van ‘normaal’ gedrag. Is de weerstand te groot of de neurose te diep, dan is ontslag of aftreden vaak de enig overgebleven optie; de organisatie of groep moet zichzelf in bescherming nemen.
Gezond leiderschap
De gevallen van Wiersma en Bruijn wijzen eens te meer op het belang van gezond leiderschap. Leiderschapsontwikkeling gaat dan ook verder dan het aanleren van een aantal skills. Het vraagt diepgaande inzichten in de emotionele en psychologische huishouding van het individu en voor de effecten van het eigen leiderschap op de organisatie, het teams en de collega’s. In leiderschapsontwikkeling moet dan ook ruimte zijn voor reflectie, groepsdiscussie, experimenteel leren en coaching. Dat kan confronterend zijn, maar is wel noodzakelijk voor een gezonde vorm van leiderschap en gezonde organisaties.
Ad Hofstede | #werkenmetvertrouwen ©2023
Wil je meer weten hoe ik leiderschap binnen jouw organisatie kan versterken of kan bijdragen aan leiderschapsontwikkeling en een gezonde organisatie, neem dan contact op en ik geef graag geheel vrijblijvend een presentatie. Mail mij via contact@adhofstede.nl of bel met +31 (0)6 24 58 45 90
1 Manfred Kets de Vries (1942) is een Nederlands psychoanalyticus, managementwetenschapper en econoom die als hoogleraar human resource management en leiderschapsontwikkeling verbonden is aan INSEAD in Fontainebleau. Kets de Vries verwierf bekendheid met zijn onderzoek naar leiderschapsstijlen en treedt regelmatig op als adviseur bij grote internationale ondernemingen.
Leiderschap speelt een cruciale rol in de vorming van succesvolle teams. Tien lessen uit mijn eigen praktijk hoe je ‘gezaghebbend’ leiderschap ontwikkelt. Het start allemaal met vertrouwen hebben in de groep én in jezelf.
Met 16 jaar ervaring als directeur en ruim 30 jaar als leidinggevende, weet ik dat het managen van een high-performance team een intensieve job is. Het vereist nogal wat van je als manager. In eerste instantie draait het om te kunnen loslaten en vertrouwen te hebben in de groep. Waar de natuurlijke reflex van veel leidinggevenden is om te sturen en te controleren, is de ‘gezaghebbende’ leider in mijn ervaring juist iemand die vertrouwt op het proces en op de innovatieve kracht van het team als groep. Wie dat kan, zorgt ervoor dat jij en je team kunnen #werkenmetvertrouwen.
Wat heb je als manager nog meer nodig om een ‘gezaghebbend’ en verbindend leider te worden?
De belangrijkste les is misschien wel dat te veel sturing verstikt. Als leidinggevende moet je daarom vrije speelruimte scheppen waarbinnen je medewerkers de autonomie hebben om hun werk naar eigen inzichten uit te voeren, zonder te vrezen voor represailles bij fouten. Laat mensen ook experimenteren met nieuwe procedures of werkmethodes die zelf hebben bedacht, en met oplossingen die ze zelf aandragen. Daarmee creëer je een bevlogen en innovatief team en betrokken medewerkers.
Zorg voor een open communicatie over besluiten die je als leidinggevende neemt, de (strategische) doelen die je wilt vaststellen, maar ook over mogelijke kansen en bedreigingen voor de organisatie. Mensen willen graag weten wat er in de context van hun werk speelt en daarover meepraten en meedenken, dat zorgt voor betrokkenheid. Door ze mee te nemen in je overwegingen, betrek je je collega’s bij het beleid en geef je ze het vertrouwen dat je aan de knoppen zit.
Als leidinggevende zit je niet op een eiland. Gezag komt ook met dienstbaarheid aan de groep waarmee je werkt. Dat begint met een open deur van je kantoor als uitnodiging aan je teamleden om binnen te lopen als het nodig is. Je taak als leider is namelijk ook om je mensen te helpen hun taak te realiseren, hen te laten leren door ze te coachen, bij te staan als ze problemen hebben, en aan te moedigen om hun eigen grenzen te verkennen en zichzelf te overtreffen. Dienend leiderschap zorgt er voor dat mensen makkelijker naar je toe komen met problemen en dat vertrouwen groeit.
Het is misschien even lastig in het begin, maar geef kritiek en kritische geluiden binnen je team de ruimte, ook als het jezelf betreft. Houd hier ook rekening mee met de werving van nieuwe medewerkers; huur geen klonen van jezelf of ja-knikkers in. Bedenk ook dat de meeste kritiek opbouwend van aard en taak- en rolgericht is, en niet persoonlijk is bedoeld. Zorg dat elke stem in het team gehoord wordt en aandacht krijgt. Zo zorg je voor meer draagkracht en sterkere besluitvorming.
Diversiteit telt. Verschillen binnen het team moeten niet alleen gerespecteerd worden, maar juist ook zo veel mogelijk ingezet en gevierd worden om het doel van de organisatie te bereiken en om elkaar te inspireren. Die ene stille collega kan juist een bron van ideeën zijn als je hem of haar maar de gelegenheid en kracht biedt om op te staan en zich uit te spreken. Stuur hier ook op bij werving van nieuw personeel: een te homogeen team mist het vermogen om out-of-the-box te kunnen denken en verliest zo aan innovatief vermogen.
Inspireer en stimuleer je teamleden om alleen of gezamenlijk initiatief te nemen voor bijvoorbeeld nieuwe werkwijzen, of laat iemand een nieuw project oppakken. ‘Kan ik dat wel?’, zul je soms terugkrijgen, omdat niet iedereen even zeker van zichzelf is. Maar met wat extra ondersteuning lukt het vaak om mensen boven zichzelf uit te laten stijgen en trots op zichzelf te laten zijn. Geef vervolgens ook erkenning hieraan en vier de successen. Mislukt het, ook niet erg, dat is een waardevol leermoment. Respecteer vooral ook het eigenaarschap van ideeën die uit de groep naar boven komen en eigen je goede ideeën van anderen zeker niet toe!
Vrijheid blijheid, maar geen vrijheid zonder gebondenheid. Ook al bied je je team veel vrijheid, er is altijd behoefte aan structuur en sturing en zeker ook aan visie. Dat is ook wat mensen van jou als manager vragen en wat ze van je verwachten: een consistente manier van leidinggeven binnen heldere organisatiestructuren en een heldere kijk op het bestuur en de toekomst van de organisatie. Een dergelijk kader biedt ook veiligheid en schept vertrouwen.
Als leider bied je de groep en de individuen in die groep ook bescherming; de groep moet weten dat ze veilig is. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door als buffer te fungeren tussen het team en de buitenwereld of de rest van de organisatie, maar ook door te weten wat er in de wereld speelt en daarop acteren bij bedreigingen en kansen, en soms door individuele mensen in bescherming te nemen of te steunen bijvoorbeeld bij persoonlijke problemen.
Nog zo een die lastig is voor veel managers: erken je fouten en zeg sorry als het nodig is. Een gezaghebbend leider is niet een onfeilbare leider, integendeel, het is er een die zich zonodig kwetsbaar kan opstellen. Paradoxaal misschien, maar het vereist nogal wat zelfvertrouwen om dat te kunnen doen en je fouten toe te geven en te herstellen. Dat laatste is natuurlijk net zo belangrijk: ‘walk the talk’.
Eigenlijk had ik hiermee moeten beginnen: ken jezelf. Het stond naar verluidt al boven de poort van de tempel van Apollo in Delphi: ‘Ken Uzelve’, een wijze raad. Om gezaghebbend te zijn, moet je authentiek zijn en dat komt met zelfkennis, weten wat voor soort persoon je bent en wat je sterke en zwakke punten zijn. Kritische reflectie op je eigen handelen speelt hierin een belangrijke rol, spaar jezelf niet.
Ad Hofstede | #werkenmetvertrouwen © 2023
Benieuwd naar mijn aanpak om leiderschap te verbeteren? Neem contact op voor een afspraak, ik kom graag langs voor een korte presentatie: bel +31 (0)6 24 58 45 90 of mail naar contact@adhofstede.nl.
