Neurotisch leiderschap en corporate waanzin

Het grensoverschrijdende gedrag van minister Dennis Wiersma en Eerste-Kamervoorzitter Jan Anthonie Bruijn staat niet op zichzelf. Je kunt het vatten onder de noemer ‘neurotisch leiderschap’. Het komt in veel organisaties voor en op alle niveaus. Het vraagt aandacht voor de emotionele en psychologische aspecten van organisaties én van leiderschap. Want neurotische leiders veroorzaken neurotische organisaties.

Neurotisch leiderschap is van alle tijden, en komt voor in vele vormen en op elk niveau. Bekende voorbeelden zijn natuurlijk Donald Trump, een narcistisch, paranoïde en bijkans schizofreen leider, en Elon Musk, die sterke dramatische en compulsieve trekken vertoont. Maar het komt juist ook dichtbij voor, bij jou in je organisatie, bijvoorbeeld het teamhoofd of de adjunct-directeur. Door diens neiging om alles en iedereen tot in detail te controleren, steeds maar weer, zit een aantal collega’s nu met burn-out klachten thuis, terwijl anderen zijn vetrokken om diezelfde reden. 

Dwangmatig

Het gedrag van onderwijsminister Dennis Wiersma en voorzitter van de Eerste Kamer Jan Anthonie Bruijn valt eveneens onder de noemer ‘neurotische leiderschap’. Je collega’s stelselmatig uitschelden en kleineren omdat je denkt dat ze hun werk niet goed doen, zou kunnen wijzen in de richting van een dwangmatige behoefte aan controle. Tegelijkertijd zal er sprake zijn van een (lichte) vorm van paranoia (wie niet levert wat ik wil, is tegen mij) en zeker narcisme. Wiersma bijvoorbeeld, wil elke dag zijn mediamomentje met hemzelf als stralend middelpunt. 

Herkenbaar 

Herkenbaar? In veel organisaties zie je leidinggevenden met min of meer neurotisch leiderschapsstijlen. En tot op zekere hoogte kan het heel functioneel en nuttig zijn. Het afdelingshoofd met dwangmatige neigingen zal veel oog hebben voor details, naleven van procedures en de geleverde kwaliteit. De leidinggevende met een meer achterdochtige neiging heeft vooral oog voor externe risico’s en concurrentie en zal daarop strategisch actie ondernemen. De meer narcistische CEO zal bereid zijn marktkansen te pakken en risico’s te nemen die anderen niet aandurven en zo zijn organisatie op voorsprong zetten. Maar altijd is er dat grijze gebied waarin het gedrag neurotisch en dwangmatig wordt, z’n functionaliteit verliest en schadelijk wordt. 

Glazen deur

Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk is een manager met evident gebrek aan empathische vermogens, maar die mede daardoor zonder probleem een groot aantal collega’s kon ontslaan, kosten wist terug te dringen, en zo de organisatie weer gezond wist te maken. Deze persoon was echter ook iemand die een organisatie aan haar lot kon overlaten en de eigen prestaties en inzichten – hoewel vaak onnavolgbaar – altijd als superieur beschouwde. Rancune was evenzeer een van diens ‘managementvaardigheden’. En regelmatig kon deze persoon bij tegenspraak plotseling in woede en razernij uitbarsten. Een glazen deur was er ooit niet tegen bestand, evenmin als enkele van de collega’s. Voor betrokken medewerkers was dat onthutsend en traumatisch, precies ook wat in de berichtgeving rond Wiersma en Bruijn naar voren komt. Uiteindelijk moest deze manager het veld ruimen.

Trauma

In alle gevallen liggen persoonlijke, traumatische gebeurtenissen in het verleden ten grondslag aan dergelijk gedrag in het heden. Van de dominante vader tot de overspelige moeder, en van afwezige ouders, tot juist de verstikkende bezorgdheid van een verzorger, en verder alles wat ertussen zit. Soms is er zelfs sprake van intergenerationele trauma’s (epigenetische gebeurtenissen): tweede en zelfs derde generaties in wie het trauma van de (groot)ouders, bijvoorbeeld door oorlog of conflict, voortleeft. In alle gevallen gaat het om een doorwerking van verleden in het heden en om het vertoon van bepaald gedrag om de oorspronkelijke emoties te verdringen en de baas te zijn.

Taxonomie

In zijn baanbrekend boek The Neurotic Organization (1984) geeft Manfred Kets de Vries¹ een taxonomie van deze corporate ‘waanzin’. Aan de hand van reguliere psychiatrische aandoeningen onderscheidt hij vijf neurotische leiderschapsstijlen:

• paranoïde of achterdochtig;
• compulsief of dwangmatig;
• dramatisch of narcistisch;
• depressief;
• schizofreen.

Elke stijl correspondeert met een bepaalde vorm van gedrag. In de praktijk gaat het vaak om een vermenging van neurotische gedragingen rond een dominante stijl.

Vertrouwen verdwijnt

In zijn latere werk werk, bijvoorbeeld in The leader on the couch (2006), werkt Kets de Vries het thema van neurotisch leiderschap nog verder uit. Kernboodschap is: neurotische leiders veroorzaken neurotische organisaties. Het resultaat van neurotisch leiderschap is destructieve groepsprocessen, verwrongen werkrelaties, groeiende weerstand, defensief gedrag, disfunctionerende organisaties en ongelukkige medewerkers bij wie alle vertrouwen in het management is verdwenen. Met een beetje pech trekt de neurotische leider de organisatie mee ten onder, als een losgeslagen anker een wankel schip.

Ontkennen

Managers met een neurotische leiderschapsstijl zullen vaak ontkennen dat er iets mis met hen is, het zijn de anderen die het niet begrijpen. Dat geldt ook voor de organisaties waarin zij werken: ontkennen, wegkijken, vergoelijken zijn helaas herkenbare reacties om niet te hoeven ingrijpen. Het is ook lastig toegeven dat een minister, Kamervoorzitter of CEO schadelijk, neurotisch gedrag vertoont. Cognitieve dissonantie speelt een rol. De onaangename waarheid zorgt voor haar eigen en aangepaste werkelijkheidsproductie. 

Irrationeel

Wat meespeelt is dat organisaties – of dat nu overheidsinstellingen zijn of bedrijven – zichzelf meestal als puur rationeel zien. Voor de emotionele laag, groepsprocessen of individuele psychologie is doorgaans weinig ruimte of interesse. Terwijl die invloed toch overduidelijk en aanzienlijk is:

• Paranoïde leiderschapsstijl kan leiden tot een institutionalisering van de achterdocht en een conservatieve, anti-innovatieve bedrijfsvoering. 
• Narcistische leiderschapsstijl kan leiden tot serieuze overreach van de onderneming met risicovolle investeringen of besluiten en – door het stralende leiderschap van de voorman – een zwak ontwikkeld middelmanagement. 
• Dwangmatige leiderschapsstijl is vaak te veel naar binnen gekeerd, risico-aversief en heeft een allesoverheersend en verstikkend oog voor details.
• Depressieve leiderschapsstijl kenmerkt zich door berusting, angst, eenzaamheid en daardoor besluiteloosheid en inertie.
• Schizofrene leiderschapsstijl is vaak onthecht en los van de realiteit, niet in staat om hulp te vragen of te aanvaarden, met veel agressie en vaak verbijsterend gedrag. 

Reflectie

Ingrijpen kan dus nodig zijn om excessen te voorkomen. Excuses aanbieden en beterschap beloven is doorgaans onvoldoende, de psyche laat zich lastig sturen. Psychotherapie, -analyse of intensieve coaching is voor de manager in kwestie vaak een eerste stap. Er moet een diepgaand proces van zelfreflectie en zelfinzicht op gang worden gebracht dat inzicht geeft in de oorsprong van het trauma en dat openingen biedt voor het herstel van ‘normaal’ gedrag. Is de weerstand te groot of de neurose te diep, dan is ontslag of aftreden vaak de enig overgebleven optie; de organisatie of groep moet zichzelf in bescherming nemen.

Gezond leiderschap

De gevallen van Wiersma en Bruijn wijzen eens te meer op het belang van gezond leiderschap. Leiderschapsontwikkeling gaat dan ook verder dan het aanleren van een aantal skills. Het vraagt diepgaande inzichten in de emotionele en psychologische huishouding van het individu en voor de effecten van het eigen leiderschap op de organisatie, het teams en de collega’s. In leiderschapsontwikkeling moet dan ook ruimte zijn voor reflectie, groepsdiscussie, experimenteel leren en coaching. Dat kan confronterend zijn, maar is wel noodzakelijk voor een gezonde vorm van leiderschap en gezonde organisaties. 

Ad Hofstede | #werkenmetvertrouwen ©2023

Wil je meer weten hoe ik leiderschap binnen jouw organisatie kan versterken of kan bijdragen aan leiderschapsontwikkeling en een gezonde organisatie, neem dan contact op en ik geef graag geheel vrijblijvend een presentatie. Mail mij via contact@adhofstede.nl of bel met +31 (0)6 24 58 45 90

¹ Manfred Kets de Vries (1942) is een Nederlands psychoanalyticus, managementwetenschapper en econoom die als hoogleraar human resource management en leiderschapsontwikkeling verbonden is aan INSEAD in Fontainebleau. Kets de Vries verwierf bekendheid met zijn onderzoek naar leiderschapsstijlen en treedt regelmatig op als adviseur bij grote internationale ondernemingen.